Apa yang ditunjukkan oleh kegagalan tadbir urus syarikat besar
Pada tahun 2024, syarikat motor gergasi Nidec (dahulunya Nihon Densan) didapati mempunyai kira-kira 1000 kes penipuan kualiti yang disyaki. Menurut laporan Nikkei, syarikat itu telah merombak lembaga pengarah dan memulakan semakan semula tadbir urus korporat (rujuk: Nikkei “Nidec rombak lembaga pengarah, 1000 kes penipuan kualiti, semakan semula tadbir urus korporat”).
“Ini cerita syarikat besar. Tak ada kena mengena dengan syarikat saya.” – Mungkin ada pemilik PKS yang berfikir begitu. Namun, saya melihat berita ini sebagai amaran penting untuk reka bentuk tadbir urus PKS.
Sebabnya, punca penipuan kualiti adalah “penyelewengan tadbir urus yang disebabkan oleh keutamaan pertumbuhan semata-mata”. Ini adalah masalah yang boleh berlaku di mana-mana syarikat, tanpa mengira saiz.
Masalah struktur yang ditunjukkan oleh 1000 kes penipuan
Apa yang perlu diberi perhatian dalam kes Nidec bukanlah jumlah kes penipuan itu sendiri. Sebaliknya, tanya kenapa sebanyak 1000 kes penipuan boleh terlepas pandang dalam organisasi.
Syarikat itu pernah mengalami pertumbuhan pesat di bawah “pemimpin karismatik”. Namun, di sebalik pertumbuhan itu, mungkin terdapat tekanan berlebihan di peringkat akar umbi, yang mewujudkan budaya di mana tarikh akhir dan kos diutamakan berbanding kualiti.
Ini adalah senario yang sama dihadapi oleh PKS. Kepimpinan kuat pemilik yang “tingkatkan jualan walau apa cara sekalipun” boleh mewujudkan suasana di mana pekerja sukar untuk menyuarakan perkara yang tidak selesa.
Sudut buta tadbir urus yang dihadapi oleh PKS
Jadi, apa yang patut dipelajari oleh pemilik PKS daripada kes ini? Berdasarkan pengalaman saya membantu klien, saya mengenal pasti tiga sudut buta berikut.
Ketidakseimbangan antara “pertumbuhan” dan “kawalan”
Kebanyakan PKS cenderung melihat tadbir urus sebagai “halangan kepada pertumbuhan”. Namun, kes Nidec menunjukkan bahawa kekurangan tadbir urus sebenarnya menghakis pertumbuhan itu sendiri.
Jika penipuan kualiti terbongkar, kepercayaan pelanggan akan hilang, dan dalam kes terburuk, anda mungkin berdepan dengan penggantungan perniagaan atau risiko tuntutan mahkamah. Ini boleh dianggap sebagai risiko terbesar bagi syarikat yang menyasarkan pertumbuhan.
Ketiadaan mekanisme untuk mendengar “suara pekerja”
Penipuan selalunya bermula di peringkat akar umbi sebagai “pelanggaran kecil”. “Kali ini istimewa”, “Bos benarkan” – pelanggaran kecil seperti ini bertimbun dan merebak ke seluruh organisasi.
Dalam PKS, tidak jarang sistem aduan dalaman pun tidak disediakan. Walaupun ada sistem, realitinya pekerja tidak berani bersuara kerana bimbang akan dikenakan tindakan yang merugikan.
Kekeliruan antara “tanggungjawab hasil” dan “tanggungjawab proses”
Dalam kes Nidec, mungkin tanggungjawab terhadap hasil (jualan, keuntungan) sahaja yang ditekankan, manakala tanggungjawab terhadap proses (sistem kawalan kualiti, pematuhan) dipandang ringan.
Dalam PKS, organisasi yang mempunyai budaya “hasil adalah segala-galanya” cenderung mengabaikan masalah dalam proses. Apabila pemilik memberi mesej “asalkan dapat hasil”, pekerja akan sanggup lakukan apa sahaja.
Tindakan konkrit yang boleh dilakukan oleh syarikat anda
Sekarang, saya akan perkenalkan tiga langkah konkrit yang boleh diamalkan oleh pemilik PKS mulai hari ini.
Wujudkan mekanisme untuk menyuarakan “perkara yang tidak selesa”
Perkara paling penting ialah mewujudkan persekitaran di mana pekerja boleh berkata “Tidak”.
Secara khusus, langkah-langkah berikut adalah berkesan.
Pertama, perkenalkan sistem aduan dalaman. Namun, sekadar mewujudkan sistem tidak mencukupi. Anda perlukan mekanisme yang memastikan identiti pelapor tidak didedahkan (jaminan tanpa nama) dan polisi bertulis yang menyatakan pelapor tidak akan dikenakan tindakan yang merugikan.
Kedua, adakan “sesi dialog” secara berkala. Bukan setakat kaji selidik kepuasan pekerja setahun sekali, tetapi adakan sesi dialog langsung antara pemimpin akar umbi dan pemilik setiap bulan. Tanya secara spesifik: “Adakah ada perkara yang membimbangkan dari segi kualiti?” atau “Adakah situasi di mana peraturan tidak dapat dipatuhi?”
Amalkan “audit proses” secara rutin
Jangan hanya melihat hasil, tetapi wujudkan mekanisme untuk menyemak proses secara berkala.
Untuk PKS, saya cadangkan tiga langkah berikut.
Pertama, visualisasikan proses kerja. Buat carta alir yang menunjukkan siapa, bila, dan bagaimana sesuatu tugas dijalankan.
Kedua, tetapkan titik semakan. Dalam carta alir, tandakan titik di mana “penipuan mudah berlaku” dan jelaskan aliran kelulusan apabila melalui titik tersebut.
Ketiga, laksanakan audit mengejut. Setahun sekali atau dua kali, laksanakan audit mengejut oleh pakar luar (peguam perunding, akauntan awam bertauliah, dll.). Ini dapat mendedahkan “titik buta” yang sukar dilihat oleh orang dalaman.
Tingkatkan “literasi tadbir urus” pemilik sendiri
Akhir sekali, pemilik sendiri mesti memahami kepentingan tadbir urus.
Dalam sebuah PKS yang saya bantu, pemiliknya menganggap “tadbir urus = kos”. Namun, apabila salah seorang pelanggan menamatkan kontrak kerana “sistem tadbir urus tidak mencukupi”, barulah dia sedar akan kepentingannya.
Tadbir urus bukan “kos pertahanan”, tetapi “pelaburan serangan”. Sistem tadbir urus yang sesuai menjadi asas untuk mendapatkan kepercayaan pelanggan, menarik bakat cemerlang, dan pertumbuhan yang mampan.
Kesimpulan: Tadbir urus adalah enjin pertumbuhan
Kes Nidec jelas menunjukkan bahawa penyelewengan tadbir urus boleh menghakis organisasi, walaupun ia syarikat besar. Dan pengajaran ini sama-sama relevan untuk PKS.
“Syarikat saya masih kecil”, “Pertumbuhan diutamakan sekarang” – pemilik yang berfikir begini lebih cenderung untuk mewujudkan sudut buta tadbir urus tanpa sedar.
Melihat semula tadbir urus bukan sebagai “peraturan yang menyusahkan”, tetapi sebagai “pelan tindakan untuk pertumbuhan perniagaan jangka panjang”. Bukankah itu pengajaran terbesar yang boleh dipelajari oleh pemilik PKS daripada berita ini?
Di syarikat anda, mulakanlah dari hari ini dengan “mekanisme untuk mendengar suara pekerja” dan “amalan untuk memvisualisasikan proses”. Itu adalah langkah pertama untuk mencegah masalah masa depan dan mencapai pertumbuhan yang mampan.
コメント