Realiti “Penentang” dalam Pindaan Kod Tadbir Urus
Pada tahun 2024, pindaan Kod Tadbir Urus Korporat menimbulkan kebimbangan dalam kalangan pelabur. Menurut laporan Bloomberg, di sebalik pindaan ini wujudnya “penentang” dalam kalangan syarikat. Pelabur bimbang “jika syarikat menentang reformasi tadbir urus, ia akan memberi kesan negatif kepada keseluruhan saham Jepun.”
Berita ini, pada pandangan pertama, nampaknya hanya melibatkan syarikat besar. Namun, pengurus PKS sebenarnya boleh belajar banyak daripada situasi ini. Ini kerana dalam PKS, “penentang reformasi tadbir urus” wujud dalam bentuk yang lebih ketara. Pengasas, keluarga pengasas, pekerja lama, peguam perunding… Mereka enggan mengubah “cara yang selama ini berjaya.”
Artikel ini akan menerangkan cara memahami “penentang” ini dan cara memasukkannya ke dalam reka bentuk tadbir urus, dengan kaedah yang konkrit.
Siapakah Penentang dalam PKS?
Sebab utama reformasi tadbir urus dalam PKS tidak berjalan lancar adalah kerana pengurus sendiri sering menjadi sebahagian daripada “penentang.” Atau, pengurus menganggap penentang sebagai “musuh” dan mengambil sikap konfrontasi, menyebabkan reformasi gagal.
Dalam sebuah syarikat pembuatan yang saya bantu, presiden syarikat memperkenalkan peraturan dalaman dengan slogan “memperkukuh tadbir urus.” Namun, ketua-ketua jabatan di lapangan menentang dengan alasan “selama ini tiada masalah.” Akhirnya, peraturan itu hanya menjadi formaliti, dan presiden mengeluh “pekerja tidak mahu berubah.”
Penting untuk diingat, jangan terus melabel penentang sebagai “orang jahat.” Tentangan mereka pasti ada sebabnya. Selalunya, ia adalah “bias mengekalkan status quo” atau “kebimbangan terhadap perubahan.” Atau mungkin “takut kehilangan kuasa budi bicara mereka.”
Tentangan syarikat terhadap pindaan kod tadbir urus juga pada dasarnya sama. Kebimbangan seperti “tidak boleh lagi mengurus seperti biasa” atau “tambah kerja untuk menerangkan kepada pemegang saham” menjadi punca utama.
Tiga Prinsip Reka Bentuk Tadbir Urus Berasaskan Tentangan
Jadi, bagaimana kita boleh mengubah penentang menjadi penyokong? Berdasarkan pengalaman saya, berikut adalah tiga prinsip.
Prinsip 1: Anggap Sebab Tentangan sebagai “Keperluan Reka Bentuk”
Jangan anggap pendapat penentang sebagai “bunyi bising yang perlu diabaikan,” tetapi terimalah ia sebagai “syarat kekangan” dalam reka bentuk tadbir urus. Contohnya, jika “pegawai perakaunan enggan menggunakan sistem baru,” dengar sebabnya. Suara seperti “susah nak input” atau “cara sekarang sudah memadai” boleh diambil kira dalam reka bentuk sistem.
Dalam sebuah syarikat perkhidmatan, pekerja menentang pendigitalan perbelanjaan. Apabila ketua perakaunan menyuarakan kebimbangan “proses kelulusan akan menjadi rumit,” fungsi untuk memudahkan aliran kelulusan ditambah. Hasilnya, pelaksanaan berjalan lancar.
Dengan menganggap sebab tentangan sebagai “keperluan reka bentuk,” penentang berubah daripada “penghalang reformasi” kepada “rakan kongsi reformasi.”
Prinsip 2: Bezakan dengan Jelas “Apa yang Dilindungi” dan “Apa yang Diubah”
Reformasi tadbir urus tidak perlu mengubah semuanya serentak. Sebaliknya, dengan menyatakan “bahagian yang tidak diubah,” kebimbangan penentang dapat dikurangkan.
Contohnya, apabila meminda peraturan dalaman, nyatakan dengan jelas “kali ini kita hanya ubah peraturan perbelanjaan. Peraturan elaun perjalanan tidak berubah.” Atau, “sebahagian kuasa kelulusan diubah, tetapi keputusan muktamad tetap di tangan presiden.”
Penyataan “apa yang dilindungi” ini juga sama dalam pindaan kod tadbir urus untuk pelabur. Apabila syarikat menyatakan dengan jelas “kami tidak mahu mengubah bahagian ini,” dialog dengan pelabur menjadi lebih membina.
Prinsip 3: Bina Pengalaman Kejayaan Kecil
Senjata utama penentang ialah “mengekalkan status quo.” Untuk mengatasinya, bina pengalaman kejayaan kecil. Jangan sasarkan reformasi seluruh syarikat sekaligus, tetapi perkenalkan secara uji kaji di jabatan atau projek tertentu.
Dalam sebuah syarikat IT, sistem CRM baru diperkenalkan hanya di jabatan jualan. Apabila ketua jabatan jualan menilai “pengurusan jualan menjadi lebih mudah,” jabatan lain turut berminat untuk menerima pakai.
Konsep “permulaan kecil” ini juga boleh diaplikasikan dalam pindaan kod tadbir urus. Jangan pinda semua item serentak, tetapi laksanakan secara berperingkat mengikut keutamaan. Pelabur juga akan menilai bahawa syarikat sedang bergerak ke hadapan dengan pasti.
Tindakan Konkrit yang Boleh Dimulakan Hari Ini
Seterusnya, saya perkenalkan tiga tindakan yang boleh anda praktikkan di syarikat anda mulai hari ini.
Tindakan 1: Buat Peta Penentang
Pertama, senaraikan individu yang mungkin menentang reformasi tadbir urus syarikat anda. Sertakan bukan sahaja dalaman syarikat, tetapi juga pihak luar seperti pembekal dan pakar. Seterusnya, agak “sebab tentangan” masing-masing. Ini bukan tekaan semata-mata, tetapi berdasarkan kata-kata dan tindakan lalu. Akhirnya, nilai kekuatan tentangan dalam tiga tahap: “kuat,” “sederhana,” dan “lemah.”
Tindakan 2: Buat “Senarai Perkara yang Tidak Diubah”
Sebelum memulakan reformasi, pihak pengurusan perlu bersetuju tentang “perkara yang pasti tidak akan diubah.” Contohnya, “kuat kuasa pengasas dikekalkan,” “pekerjaan pekerja dilindungi,” dan sebagainya. Dengan mengumumkan senarai ini kepada pekerja, kebimbangan terhadap reformasi dapat dikurangkan.
Tindakan 3: Pilih Satu Projek Perintis
Sebelum memulakan reformasi seluruh syarikat, pilih satu projek yang kecil impaknya dan mudah berjaya. Contohnya, seragamkan format laporan di jabatan tertentu, perkenalkan mesyuarat kemajuan mingguan, dan sebagainya. Apabila projek ini berjaya, kongsi hasilnya dalam syarikat dan teruskan ke langkah seterusnya.
Mengubah Penentang Menjadi Sumber Pengurusan
Dalam reformasi tadbir urus, penentang bukanlah “musuh yang perlu disingkirkan.” Mereka mencerminkan “realiti” organisasi. Tadbir urus yang dibina dengan mengabaikan pendapat mereka hanya akan menjadi angan-angan.
Seperti yang ditunjukkan oleh artikel Bloomberg, penentang dalam syarikat dianggap oleh pelabur sebagai “risiko kepada keseluruhan saham Jepun.” Namun, sebaliknya, syarikat yang berjaya mengurus penentang akan mendapat penilaian tinggi daripada pelabur.
PKS harus merebut peluang ini. Tanpa struktur organisasi yang rumit seperti syarikat besar, kepimpinan pengurus sahaja boleh mempercepatkan reformasi. Dengar suara penentang, dan jadikan ia sebahagian daripada reka bentuk. Proses inilah yang akan mengukuhkan tadbir urus sebenar.
Siapakah “penentang” di syarikat anda? Dan bagaimana anda akan memanfaatkan suara mereka?
コメント