Universiti Tokyo dilaporkan telah mengukuhkan dasar untuk memindahkan hospital bersekutu fakulti perubatan kepada pengurusan langsung ibu pejabat universiti, sebagai sebahagian daripada pembaharuan tadbir urus. Langkah ini bertujuan untuk ‘mengukuhkan tadbir urus’ berikutan siri skandal rasuah yang melibatkan doktor.
Ramai pengurus perniagaan yang membaca berita ini mungkin tertanya-tanya: “Patutkah jabatan yang bermasalah dalam syarikat saya juga dikawal langsung oleh ibu pejabat?” Memang benar, tindak balas memindahkan kawalan kepada ‘pengawasan langsung ibu pejabat’ atau ‘di bawah pengurusan atasan’ ketika masalah timbul kelihatan intuitif, mudah difahami dan berkesan serta-merta.
Namun, berhenti sejenak dan fikirkan. Adakah ‘preskripsi’ pengawasan langsung ini benar-benar ‘rawatan akar umbi’ yang menyembuhkan penyakit organisasi? Atau ia sekadar ‘rawatan simptomatik’ yang menahan gejala? Artikel ini menggunakan kes Universiti Tokyo untuk mendalami keseimbangan ‘penyatuan’ dan ‘autonomi’, serta bentuk tadbir urus yang tidak mencipta ‘pemisahan’ – aspek penting untuk pemilik PKS mempertimbangkan reka bentuk organisasi mereka sendiri.
Kesan Sampingan Tidak Diingini Akibat ‘Pengawasan Langsung’
Menurut laporan, Universiti Tokyo merancang untuk mengubah sistem pengurusan hospital bersekutu fakulti perubatan daripada struktur semasa ‘Dekan Fakulti Perubatan – Pengarah Hospital’ kepada sistem di mana ibu pejabat universiti (Naib Canselor dan Timbalan Naib Canselor) mengawal secara langsung. Latar belakangnya ialah pendedahan beberapa salah laku seperti penyalahgunaan dana penyelidikan oleh doktor, yang menunjukkan kelemahan kawalan dalaman.
Pada pandangan pertama, ini kelihatan seperti ‘pengukuhan kawalan’ yang wajar. Nampaknya, jika ibu pejabat mengawasi secara langsung, salah laku lebih mudah dicegah. Dalam banyak PKS yang saya lihat, apabila masalah timbul dalam unit perniagaan, respons biasa ialah “Baiklah, biar pengurusan atasan menerima laporan dan meluluskan secara langsung untuk jabatan itu.” Namun, penyelesaian mudah ini mempunyai perangkap besar.
Iaitu risiko di mana ‘pemusatan kuasa’ secara serentak menyebabkan ‘kekaburan tanggungjawab’ dan ‘kehilangan autonomi di peringkat operasi’. Semakin banyak ibu pejabat cuba mengawal butiran, semakin banyak pengurus operasi menjadi ‘menunggu arahan ibu pejabat’, mengikis sikap berfikir sendiri dan bertanggungjawab. Akibatnya, masalah baru timbul di bahagian yang tidak dicapai kawalan ibu pejabat, atau kelajuan perniagaan merosot teruk kerana keputusan kecil pun memerlukan kelulusan atasan. Inilah detik di mana ‘pembahagian tugas’ bertukar menjadi ‘pemisahan’.
Dua Masalah Asas Perlu Ditanya Sebelum ‘Pengurusan’
Jadi, apakah yang patut dipertimbangkan terlebih dahulu oleh pengurus apabila salah laku atau masalah timbul? Bukan mengubah sistem pengurusan secara tergesa-gesa, tetapi menyoal dua persoalan asas berikut:
Masalah 1: Mengapa Maklumat Dihalang?
Dalam kes Universiti Tokyo, mengapa penyalahgunaan dana penyelidikan tidak dikesan selama beberapa tahun? Bukankah kerana tidak ada mekanisme untuk berkongsi dan memvisualkan maklumat operasi dan risiko secara sesuai antara ‘Fakulti Perubatan’, ‘Hospital’, dan ‘Ibu Pejabat Universiti’? Dalam PKS juga, jarak fizikal dan budaya antara jabatan seperti jualan dan pembangunan, atau ibu pejabat dan kilang, sering mencipta ‘pemisahan maklumat’ dan menghalang pengesanan awal risiko.
Intipati tadbir urus ialah ‘reka bentuk maklumat’, bukan ‘pengawasan’. Siapa patut berkongsi maklumat apa, dengan siapa, dan bila. Tanpa mereka bentuk ‘aliran maklumat’ ini, memusatkan kuasa kepada ibu pejabat tidak bermakna jika maklumat penting itu sendiri tidak sampai ke atas.
Masalah 2: Adakah Reka Bentuk Insentif Peringkat Operasi Sesuai?
Inti lain ialah insentif (motivasi). Skandal rasuah yang dilaporkan mungkin mempunyai latar belakang tekanan organisasi atau distorsi sistem penilaian yang tidak dapat dijelaskan oleh etika penyelidik individu sahaja. Dalam persekitaran di mana penunjuk prestasi seperti ‘bilangan kertas penyelidikan’ atau ‘jumlah dana luar’ terlalu ditekankan, manakala proses (penggunaan dana penyelidikan yang betul) dipandang ringan, insentif untuk salah laku lebih mudah wujud.
Dalam PKS juga, organisasi jualan yang terlalu mengejar ‘sasaran jualan’ sahaja sambil mengabaikan kesahihan kontrak atau akauntabiliti kepada pelanggan, menghadapi risiko pematuhan yang besar. Pembaharuan tadbir urus bukan sekadar menambah peraturan, tetapi kerja menyemak semula reka bentuk insentif asas organisasi: ‘tindakan apa yang diberi ganjaran, dan tindakan apa yang disekat’.
Tiga Tindakan Praktikal untuk PKS
Jadi, apakah langkah praktikal yang boleh diambil untuk mencegah ‘pemisahan’ dan menyeimbangkan ‘penyatuan’ dengan ‘autonomi’ dalam organisasi sendiri? Berikut adalah tiga tindakan yang boleh dimulakan segera:
Tindakan 1: Cipta ‘Peta Aliran Maklumat’
Pertama, selain carta organisasi semasa, cipta peta yang memvisualkan ‘aliran maklumat diperlukan untuk keputusan penting’. Contohnya, apabila peristiwa penting seperti ‘kontrak dengan pelanggan baru’, ‘perbelanjaan melebihi jumlah tertentu’, atau ‘perubahan spesifikasi’ berlaku, maklumat itu mengalir dari siapa kepada siapa, dalam bentuk apa (lisan/emel/laporan), dan bila. Dengan melukisnya, ‘titik pemisahan’ di mana maklumat tersekat atau tertinggal menjadi jelas. Peta inilah pelan asas untuk mereka bentuk tadbir urus.
Tindakan 2: Takrif Semula ‘Jenis’ dan ‘Tahap’ Kuasa
Istilah ‘pendelegasian kuasa’ sering digunakan, tetapi tidak berfungsi jika kabur. Kuasa mempunyai jenis seperti ‘kuasa pelaksanaan’ (boleh laksanakan sendiri), ‘kuasa kelulusan’ (perlu kelulusan penyelia), ‘kuasa pelaporan’ (laporan susulan memadai). Tambahan pula, tetapkan ‘tahap’ berdasarkan jumlah wang atau tahap risiko.
Contohnya, tetapkan dengan jelas untuk ketua jabatan: “Diberi kuasa pelaksanaan untuk kontrak berisiko tahap sederhana. Tetapi laporan susulan wajib.” Ini membolehkan operasi bergerak autonomi dalam lingkungan tertentu, manakala ibu pejabat tidak terlepas maklumat penting. ‘Pengawasan langsung’ patut dianggap sebagai langkah terakhir apabila takrifan kuasa ini langsung tidak berfungsi.
Tindakan 3: Laksanakan ‘Dialog Tadbir Urus’ Berkala
Yang paling penting ialah mewujudkan ruang untuk dialog antara operasi dan jabatan pengurusan, bukan memaksa peraturan dari atas. Sekali suku tahun pun memadai, kumpulkan pengurus, ketua setiap jabatan, dan jabatan pengurusan (pentadbiran/perakaunan) untuk berbincang secara terbuka tentang tema berikut:
- “Adakah mana-mana bahagian peraturan atau proses pelaporan semasa menghalang perniagaan?”
- “Adakah masalah dalam perkongsian maklumat atau proses membuat keputusan berdasarkan insiden kegagalan kecil atau ‘hampir berlaku’ baru-baru ini?”
- “Adakah penunjuk penilaian prestasi mendorong tingkah laku yang diingini?”
Melalui dialog ini, periksa secara berterusan sama ada peraturan menjadi formaliti dan sesuai dengan realiti operasi, lalu buat pelarasan halus. Kesedaran bahawa tadbir urus bukan buku peraturan statik ‘selesai selepas dibuat’, tetapi mekanisme dinamik yang ‘dibentuk secara berterusan’ adalah penting.
‘Perkhidmatan Ganti AI Pematuhan’ Tunjukkan Risiko Pemisahan Lain
Berita lain yang disebut sebagai rujukan, ‘Perkhidmatan Ganti AI BPO untuk Tindak Balas Pematuhan’, juga memberi petunjuk tentang pemisahan organisasi. Perkhidmatan di mana AI menggantikan tindak balas kepada pelanggan ini, walaupun memberi manfaat penjimatan, mengandungi risiko memisahkan ‘tindak balas pematuhan’ – titik sentuhan pelanggan penting – daripada ‘suara sebenar’ syarikat.
Aduan dan pertanyaan pelanggan ialah sumber maklumat berharga untuk mengetahui dengan pantas tentang kelemahan produk/perkhidmatan, kekurangan penjelasan, atau perubahan pasaran. Menyerahkannya sepenuhnya kepada AI luar mungkin sama seperti memutuskan ‘deria’ organisasi sendiri. Menggunakan teknologi bukanlah buruk, tetapi ia patut diletakkan sebagai ‘alat untuk mengumpul dan menganalisis maklumat’, manakala keputusan akhir dan pembelajaran organisasi patut menjadi tanggungjawab manusia. Ini juga boleh dikatakan sebagai perangkap ‘pemisahan/pengluaran mudah’ yang lain.
Kesimpulan: Tadbir Urus ialah Reka Bentuk ‘Sambungan’
Berita tentang pengawasan langsung hospital bersekutu Universiti Tokyo menunjukkan bahawa organisasi besar juga menghadapi isu asas ‘pengasingan menegak’ dan ‘pemisahan’. Dan isu ini relevan untuk semua organisasi, tanpa mengira saiz.
Intipati tadbir urus bukan menguatkan ‘kawalan’ secara top-down. Ia mereka bentuk ‘bagaimana setiap bahagian organisasi disambungkan secara efektif ke arah matlamat bersama’ dengan maklumat diperlukan dan kuasa sesuai. ‘Pengawasan langsung’ seperti pembedahan kecemasan apabila sambungan itu terputus sepenuhnya. Sentiasa mencipta ‘peta aliran maklumat’, mentakrifkan ‘jenis dan tahap kuasa’, dan menyelenggara melalui ‘dialog tadbir urus’. Kerja berterusan yang kelihatan biasa inilah cara paling kukuh untuk mengekalkan keseimbangan autonomi dan kawalan tanpa membuat organisasi menjadi kaku.
Apabila memeriksa tadbir urus syarikat anda, semak semula dari perspektif: “Di mana pemisahan berlaku, dan bagaimana ia boleh disambung semula“, bukan “di mana untuk mengawal ketat”. Di situlah tersembunyi petunjuk pembaharuan sebenar yang membawa organisasi anda ke peringkat pertumbuhan seterusnya.
コメント