Tadbir Urus AI adalah Isu “Organisasi”, Bukan “AI”
Tadbir urus AI mula disebut sebagai sumber kelebihan daya saing. Artikel Forbes JAPAN menekankan keperluan asas organisasi untuk menggunakan AI dengan berkesan dan beretika. Sementara itu, Yahoo! News melaporkan risiko kebocoran maklumat harian, seperti kakitangan produksi TV menyiarkan kandungan rakaman ke media sosial. Dua berita ini kelihatan berbeza dimensi, tetapi berdasarkan pengalaman saya menyokong lebih 38 syarikat, “intipati”nya sama. Iaitu, struktur organisasi yang “menggunakan” teknologi atau media baharu menjadi faktor penentu yang mencipta risiko atau nilai.
Jangan kecilkan tadbir urus AI sebagai “pembuatan buku peraturan mengenai AI”. Itu secara struktur akan membawa kepada kegagalan yang sama seperti membuat peraturan penggunaan media sosial, tetapi kakitangan di lapangan mengabaikannya dan tetap menyiarkan. Intipatinya bukan pada teknologi atau peraturan itu sendiri, tetapi pada “reka bentuk organisasi” yang menggabungkannya ke dalam pembuatan keputusan harian dan mengubah tingkah laku. Sebagai pemilik PKS, anda kini memegang peluang terbaik untuk mereka bentuk semula “keupayaan menggunakan” syarikat anda, sebelum memperkenalkan alat AI yang mahal.
Dua Insiden Menunjukkan Penyakit Biasa “Pemisahan Organisasi”
Mari kita rujuk satu lagi berita. Laporan bahawa Universiti Tokyo melancarkan reformasi tadbir urus berikutan skandal rasuah melibatkan profesor fakulti perubatan. Insiden tidak wajar di satu jabatan universiti gergasi ini juga boleh dikatakan sebagai kemalangan yang dilahirkan oleh pemisahan antara “peraturan ibu pejabat” dan “realiti di lapangan”.
Kebocoran media sosial dalam produksi TV, rasuah di universiti, dan penggunaan AI yang salah. Kesemuanya berkongsi keadaan di mana aliran pembuatan keputusan dan maklumat terputus antara “lapangan yang memahami teknologi atau tugas” dan “jabatan pengurusan yang memikirkan kawalan dan peraturan”. Dalam konteks tadbir urus AI, ini sepadan dengan konflik antara “kakitangan di lapangan yang benar-benar menggunakan AI” dan “jabatan undang-undang/pengurusan yang bimbang tentang risiko”. Selagi pemisahan ini tidak diselesaikan, sehebat mana pun dasar tadbir urus, ia akan dianggap sebagai “peraturan yang menyusahkan” dan diabaikan atau menjadi formaliti di lapangan.
Adakah “Pengguna” Dilibatkan dalam Reka Bentuk?
Kegagalan yang berlaku di banyak organisasi adalah mengecualikan pihak yang paling kerap “menggunakan” teknologi tersebut daripada proses reka bentuk tadbir urus (peraturan atau struktur). Adakah pengarah dan kakitangan produksi TV menerima latihan mengenai risiko media sosial? Atau adakah pereka peraturan memahami tekanan psikologi atau tugas yang membuatkan mereka “terdorong untuk menyiarkan”?
Perkara yang sama boleh berlaku dalam pelaksanaan AI. Jabatan jualan memperkenalkan alat AI yang mudah tanpa kebenaran dan memasukkan data pelanggan. Kemudian, jabatan undang-undang menunjuk risikonya dan mengeluarkan larangan. Ini membuatkan lapangan berasa “jabatan pengurusan menghalang”, dan hanya meninggalkan rasa tidak percaya. Latar belakang penekanan Georg Kell, pengasas UNGC (United Nations Global Compact), tentang “kepentingan penggunaan dan tadbir urus AI oleh syarikat” adalah cabaran sukar bagaimana untuk mengintegrasikan “penggunaan” dan “kawalan” sebagai satu proses.
Reka Bentuk Tadbir Urus AI “Bersepadu” yang Patut Dimulakan Segera oleh PKS
Jadi, bagaimana PKS dengan sumber pengurusan yang terhad boleh mencegah pemisahan ini dan menjadikan AI sebagai sumber kelebihan daya saing? Mereka tidak boleh membina sistem tadbir urus tebal seperti syarikat besar. Sebaliknya, pendekatan yang memanfaatkan skala organisasi yang fleksibel adalah mungkin.
Tindakan Konkrit 1: Ubah Tadbir Urus daripada “Senarai Larangan” kepada “Bengkel Reka Bentuk”
Pertama, jangan mulakan dengan membuat senarai larangan seperti “Peraturan Penggunaan AI”. Sebaliknya, adakan bengkel kecil yang menghimpunkan 3 pihak berikut:
- Kakitangan lapangan yang merancang untuk menggunakan AI (cth: jualan, pemasaran, pembangunan)
- Kakitangan dengan perspektif pengurusan risiko (cth: ketua pentadbiran, perakaunan)
- Pembuat keputusan muktamad (pengurus atau ketua jabatan)
Perbincangan di sini bukan tentang “peraturan”, tetapi reka bentuk konkrit: “Bagaimana kita boleh menggunakan AI ini dalam syarikat kita untuk mencapai kesan terbaik dan mengelakkan kemalangan pelik?”. Pihak lapangan berkata “kami ingin menggunakannya begini”, pihak pengurusan berkata “memasukkan data di sini berbahaya”. Yang penting ialah pengurus menyenaraikan pilihan dan membuat keputusan: “Jadi, pilihan A (kesan besar, risiko sederhana), pilihan B (kesan sederhana, risiko kecil), pilihan C (kesan kecil, risiko sifar), yang mana dipilih?”. Ini adalah langkah pertama untuk meningkatkan tadbir urus kepada reka bentuk pengurusan peringkat tinggi.
Tindakan Konkrit 2: Lantik “Projek Penggunaan AI”, Bukan “Penanggungjawab AI”
Jika semuanya diserahkan kepada seorang “Penanggungjawab AI”, ia bergantung pada kemampuan dan perspektif individu itu, dan pemisahan organisasi tidak akan selesai. Sebaliknya, tubuhkan unit pembuatan keputusan sementara iaitu “Projek Penggunaan AI” dengan ahli bengkel di atas sebagai teras. Peranannya merangkumi bukan sahaja pemilihan dan pelaksanaan alat AI, tetapi juga draf peraturan penggunaan, perancangan pendidikan dalaman, dan semakan amalan penggunaan serta isu selepas 3 bulan.
Unit ini adalah alat yang melaksanakan “penggunaan” dan “kawalan” secara bersepadu. Seperti yang ditunjukkan oleh berita di mana keperluan organisasi kawalan dalaman untuk Agensi Maklumat Negara dibangkitkan di parlimen, pemisahan fungsi mencipta titik buta pengawasan. Dalam PKS, dengan membentuk pasukan bersepadu dari awal, titik buta ini boleh dielakkan.
Tindakan Konkrit 3: Nyatakan “Kriteria Penilaian” dan “Laluan Eskalasi”, Bukan Peraturan
Jangan jadikan dasar tadbir urus yang siap sebagai manual tebal. Yang dirujuk oleh lapangan hanyalah senarai semak satu muka surat. Apa yang patut ditulis di sana bukan larangan terperinci, tetapi dua perkara berikut:
- Kriteria penilaian untuk “Adakah ini boleh dilakukan?”: Contoh: “Sebelum memasukkan maklumat peribadi pelanggan ke dalam AI, sahkan 3 item dalam senarai ini.”
- Laluan eskalasi dan penanggungjawab yang jelas untuk “Jika tidak pasti, tanya di sini”: Contoh: “Jika ragu-ragu, sahkan segera dengan ○○, ahli projek, melalui Slack.”
Di sebalik siaran kakitangan produksi TV ke media sosial terdapat penilaian peribadi yang kabur: “Agaknya ini bolehlah”. Daripada menyerahkan penilaian kepada individu, menyediakan “rangka kerja penilaian” dan “mekanisme perundingan” sebagai organisasi adalah tadbir urus yang paling berkesan.
Tadbir Urus Bukan Kos, Tetapi Pelaburan dalam “Keupayaan Menggunakan” Organisasi
Tidak terhad kepada AI, teknologi baharu, pasaran baharu, cara kerja baharu. Apabila memperkenalkannya, jika tadbir urus dianggap sebagai “kekangan” tambahan, ia memang hanya kos. Namun, jika dari peringkat reka bentuk pelaksanaan, “bagaimana menggunakannya” dan “bagaimana mengawalnya” difikirkan secara bersepadu dan digabungkan ke dalam aliran pembuatan keputusan organisasi, ceritanya berbeza sama sekali.
Ia adalah pelaburan untuk mewujudkan “mekanisme” yang bukan sahaja mengurangkan risiko, tetapi juga membolehkan kreativiti dan kelajuan di lapangan dimanfaatkan tanpa dicederakan oleh kemalangan yang tidak perlu atau konflik dalaman. Seperti Universiti Tokyo terpaksa mereformasi tadbir urus selepas insiden tidak wajar, kosnya sangat besar jika berlaku kemalangan. Saat PKS anda kini ingin memiliki alat berkuasa iaitu AI ini adalah peluang yang tidak boleh dilepaskan untuk menyelesaikan pemisahan organisasi lama dan mencabar reka bentuk organisasi baharu di mana “penggunaan” dan “kawalan” berputar sebagai dua roda.
Langkah pertama boleh dilakukan esok. Dalam mesyuarat seterusnya dengan wakil jualan alat AI, cuba hadirkan bersama tokoh utama dari lapangan dan penanggungjawab dari jabatan pengurusan. Dari perbualan itu, reka bentuk “keupayaan menggunakan” yang paling sesuai untuk syarikat anda akan bermula.
コメント