「Satu Jabatan Buat Keputusan」 – Punca Tadbir Urus Gagal

Keputusan Satu Jabatan: Cabaran Tadbir Urus yang Terhasil

Pada tahun 2024, isu pembatalan pameran Pasukan Pertahanan Diri Jepun (JSDF) di “Pesta Nagoya” yang dianjurkan oleh Universiti Nagoya telah menimbulkan kontroversi. Universiti Nagoya secara rasmi memohon maaf dan mengakui bahawa proses membuat keputusan mempunyai “kelemahan dari segi tadbir urus.”

Punca masalah terletak pada keputusan untuk membatalkan pameran yang dibuat hanya oleh jabatan berkaitan. Tanpa melalui dasar atau prosedur universiti secara keseluruhan, satu jabatan bertindak sendiri, yang dianggap sebagai kecacatan dalam tadbir urus organisasi.

Berita ini mungkin kelihatan seperti masalah organisasi besar seperti universiti, tetapi ia sebenarnya sangat relevan untuk pemilik perniagaan kecil dan sederhana (SME). Risiko “keputusan satu jabatan” merosakkan kredibiliti organisasi tidak bergantung pada saiz.

Artikel ini menganalisis kes ini sebagai corak kegagalan tadbir urus tipikal di mana “keputusan optimum setempat merosakkan optimum keseluruhan” dan memperkenalkan langkah konkrit yang boleh digunakan oleh pemilik SME dalam syarikat mereka.

Mengapa “Keputusan Satu Jabatan” Menjadi Masalah?

Perangkap Optimum Setempat

Dalam kes Universiti Nagoya, mungkin jabatan tertentu menganggap pameran JSDF sebagai “tidak sesuai.” Namun, dari perspektif universiti sebagai organisasi keseluruhan, sepatutnya ada matlamat untuk menyediakan platform perbincangan akademik yang mendedahkan kepada pelbagai pendapat.

Fenomena yang sama berlaku setiap hari dalam SME. Contohnya, jabatan perakaunan hanya mengejar matlamat optimum setempat “pengurangan kos” dan menyekat aktiviti jualan yang diperlukan. Walaupun keputusan itu betul dari sudut pandangan jabatan perakaunan, ia mungkin salah dari segi pertumbuhan jualan keseluruhan syarikat.

Dengan cara ini, apabila setiap jabatan membuat keputusan hanya berdasarkan skop tanggungjawab mereka sendiri, ia boleh membawa kepada hasil yang bercanggah dengan matlamat keseluruhan organisasi. Inilah “perangkap optimum setempat.”

Risiko dalam Proses Membuat Keputusan

Apa yang dipersoalkan dalam kes Universiti Nagoya bukanlah “kandungan” keputusan, tetapi “proses”nya. Keputusan dibuat hanya dalam kalangan jabatan berkaitan, tanpa perundingan atau penyelarasan dengan badan pembuat keputusan yang lebih tinggi atau jabatan lain yang terlibat.

Dalam SME, tidak jarang pemilik atau ketua jabatan tertentu membuat keputusan secara unilateral. Terutamanya dalam syarikat di mana pengasas menunjukkan kepimpinan yang kuat, pertimbangan dan penyelarasan yang mencukupi sering diabaikan dengan alasan “ia adalah keputusan bos.”

“Pembuatan keputusan secara peribadi” seperti ini mengandungi risiko berikut:

• Bias maklumat: Risiko yang tidak kelihatan dari satu perspektif sahaja terlepas pandang
• Kekurangan penyelarasan: Kesan ke atas jabatan berkaitan tidak dipertimbangkan
• Ketiadaan akauntabiliti: Tidak dapat menjelaskan mengapa keputusan itu dibuat
• Ketiadaan kebolehulangan: Keputusan yang berbeza mungkin dibuat dalam situasi yang sama

Tiga Pengajaran untuk SME

Pengajaran 1: Reka Bentuk “Proses” Keputusan

Dalam surat permohonan maaf Universiti Nagoya, disebut “kelemahan dari segi tadbir urus.” Ini menunjukkan pengiktirafan bahawa masalah terletak pada proses membuat keputusan itu sendiri.

Dalam SME, adalah penting untuk mereka bentuk “proses membuat keputusan” terlebih dahulu seperti berikut:

• Keputusan di peringkat mana, oleh siapa, dan melalui prosedur apa yang perlu dibuat
• Mekanisme untuk memasukkan pelbagai perspektif dalam keputusan penting
• Menyimpan rekod keputusan untuk membolehkan pengesahan kemudian

Tindakan khusus yang boleh dipertimbangkan termasuk:

• Dokumentasikan “Kriteria Keputusan Perkara Penting” (mengklasifikasikan tahap keputusan berdasarkan jumlah wang atau skop impak)
• Dalam mesyuarat pengurusan bulanan, lapor dan semak semula keputusan penting bulan tersebut
• Biasakan menyimpan “nota keputusan” yang merekodkan latar belakang keputusan

Pengajaran 2: Wujudkan Mekanisme “Jangan Buat Keputusan Sendiri”

Dalam kes Universiti Nagoya, masalahnya ialah keputusan dibuat dalam skop tertutup “hanya jabatan berkaitan.” Dalam SME, adalah perlu untuk memeriksa sama ada pemilik atau ketua jabatan secara tidak sedar meluaskan “skop keputusan yang boleh dibuat sendiri” terlalu jauh.

Pertimbangkan untuk memperkenalkan mekanisme berikut:

• Sistem “semakan silang” di mana pendapat jabatan lain mesti didengar untuk keputusan penting
• Masukkan perspektif pihak ketiga seperti pengarah luar atau penasihat
• Biasakan menyenaraikan “siapa yang terjejas oleh keputusan ini” sebelum membuat keputusan

Terutamanya dalam kes yang memerlukan “keputusan sosial” atau “keputusan etika” yang tidak berkaitan langsung dengan perniagaan syarikat, adalah berkesan untuk mendapatkan pendapat pakar atau pihak luar daripada membuat kesimpulan dalaman sahaja.

Pengajaran 3: Amalkan “Keputusan yang Boleh Disemak Semula”

Dalam kes Universiti Nagoya, keputusan untuk membatalkan pameran kemudian menjadi isu dan membawa kepada permohonan maaf. Jika ada mekanisme untuk mempersoalkan “Adakah keputusan ini sesuai?” pada peringkat membuat keputusan, hasilnya mungkin berbeza.

Dalam SME, adalah disyorkan untuk melakukan “semakan semula keputusan” secara berkala seperti berikut:

• “Mesyuarat Semakan Keputusan” setiap enam bulan untuk menilai semula keputusan penting lalu
• Biasakan bertanya “Jika dalam situasi yang sama, adakah saya akan membuat keputusan yang sama sekarang?”
• Semak secara berkala sama ada andaian asas keputusan telah berubah

Terutamanya dalam bidang di mana nilai sosial atau undang-undang berubah, keputusan lalu mungkin tidak lagi sah. Mekanisme semakan berkala adalah kunci untuk mengekalkan kesihatan tadbir urus.

Tindakan Konkrit yang Boleh Dilakukan Pemilik Sekarang

Tindakan 1: Visualisasikan Aliran Pembuatan Keputusan

Pertama, “visualisasikan” bagaimana keputusan dibuat dalam syarikat anda. Kenal pasti item berikut:

• Siapa yang membuat keputusan apa
• Kelulusan siapa yang diperlukan untuk keputusan itu
• Adakah rekod keputusan disimpan
• Siapa dan bagaimana menilai hasil keputusan

Dengan visualisasi, isu seperti “ini terlalu bergantung pada individu” atau “ada risiko kekurangan penyelarasan di sini” akan menjadi jelas.

Tindakan 2: Perkenalkan Peraturan “Henti Sebentar”

Tetapkan peraturan untuk sentiasa “berhenti sebentar” sebelum membuat keputusan penting. Contohnya:

• Tanya “Bolehkah keputusan ini ditunggu sehingga esok?” dan berhenti seketika
• Ucapkan “Mari kita dengar pendapat jabatan lain”
• Senaraikan “Apakah risiko keputusan ini?”

“Henti sebentar” ini adalah cara paling mudah dan berkesan untuk mengelakkan perangkap optimum setempat.

Tindakan 3: Jadikan “Semakan Semula” Keputusan sebagai Kebiasaan

Luangkan masa sebulan sekali untuk menilai semula keputusan penting yang dibuat pada bulan tersebut. Bincangkan soalan berikut dengan pasukan:

• Adakah keputusan ini selaras dengan matlamat keseluruhan syarikat?
• Adakah cara yang lebih baik untuk membuat keputusan?
• Jika orang lain membuat keputusan yang sama, adakah hasilnya akan sama?

Dengan menjadikan semakan semula ini sebagai kebiasaan, kualiti keputusan akan meningkat secara beransur-ansur, dan tadbir urus keseluruhan organisasi akan diperkukuh.

Kesimpulan: Tadbir Urus adalah Teknik Reka Bentuk “Proses”

Kes Universiti Nagoya adalah contoh tipikal bagaimana “keputusan satu jabatan” menyebabkan kegagalan tadbir urus, tanpa mengira saiz atau industri organisasi. Yang penting ialah mereka bentuk “proses” keputusan, bukan “kandungan”nya.

Kepada pemilik SME, saya harap anda memberi perhatian kepada tiga perkara berikut:

1. Reka bentuk proses membuat keputusan terlebih dahulu
2. Wujudkan mekanisme untuk memasukkan pelbagai perspektif, bukan membuat keputusan seorang diri
3. Jadikan keputusan “boleh disemak semula” dan lakukan semakan berkala

Tadbir urus bukanlah tentang “tidak melanggar peraturan,” tetapi merupakan “konsep reka bentuk pengurusan peringkat atasan” yang menyusun dan mengintegrasikan peraturan dari perspektif optimum keseluruhan untuk mencapai matlamat perniagaan. Mereka bentuk proses membuat keputusan yang tidak terjerumus ke dalam optimum setempat akan membawa kepada pertumbuhan mampan SME.

Sebelum “keputusan satu jabatan” merosakkan kredibiliti keseluruhan organisasi, mengapa tidak mulakan langkah kecil yang boleh dilakukan hari ini?