Memikirkan Mengikut Kebarangkalian Kejadian × Kesan Impak: Sesuatu yang Sememangnya Patut Dilakukan

Keadaan Pembaca yang Dijangka (Sebelum)

Penilaian risiko dilakukan berdasarkan perasaan “nampak bahaya atau tidak”, dan perbincangan terhenti dengan serta-merta apabila pakar berkata “ada risiko”. Semua risiko dianggap sama berat, dan sebab takut kepada risiko tersebut tidak dapat dijelaskan dengan kata-kata.

Penetapan Topik Perbincangan (Apakah keputusan yang perlu dibuat?)

Keputusan yang dibincangkan kali ini adalah sama ada untuk terus menilai risiko berdasarkan perasaan atau secara binari (ada/tidak ada), atau memilih untuk menilainya menggunakan struktur yang boleh dipecahkan iaitu “Kebarangkalian Kejadian × Kesan Impak”. Ini amat penting sebagai keputusan pengurusan. Kerana dalam organisasi yang tidak dapat memecahkan risiko, risiko besar dengan kebarangkalian rendah dan risiko kecil dengan kebarangkalian tinggi akan dianggap sama, dan akibatnya, keputusan pasti akan menjadi terlampau konservatif.

Ringkasan Kesimpulan (Disediakan Awal)

Risiko sepatutnya dinilai berdasarkan “Kebarangkalian Kejadian × Kesan Impak”. Keputusan pengurusan yang sesuai tidak akan tercapai jika kita tidak memisahkan pemikiran antara “seberapa kerap ia berlaku” dan “apa dan sejauh mana kesannya jika berlaku”, berbanding hanya bergantung pada gerak hati “nampak bahaya”. Dengan memperkenalkan rangka kerja ini, pengurusan risiko akan berkembang daripada perbincangan berasaskan emosi kepada analisis berstruktur.

Penjelasan Prasyarat (Fakta & Kekangan)

Contoh Biasa Risiko yang Bercampur-aduk

Keputusan pasti akan salah jika risiko dengan kebarangkalian 1% tetapi kesan maut dan risiko dengan kebarangkalian 50% tetapi kesan kecil dianggap sama dan dikelaskan sebagai “ada risiko”. Ini kerana kedua-duanya mempunyai sifat yang sama sekali berbeza.

Syarat Kekangan

Walaupun dalam realiti selalunya sukar untuk mendapatkan angka yang tepat, penilaian relatif seperti “A lebih berkemungkinan daripada B” atau “Kesan X lebih besar daripada Y” masih boleh dilakukan. Hakikatnya, tidak mempunyai paksi penilaian itu sendiri merupakan risiko terbesar (risiko keputusan).

Senarai Pilihan (Minimum 3 Pilihan)

A: Menganggap Semua Risiko Sama

Kaedah di mana perbincangan berakhir dengan serta-merta apabila ada yang menyebut “ada risiko”, menyebabkan keputusan terhenti.

B: Menilai Hanya Berdasarkan Kesan Impak

Kaedah di mana hanya kemalangan besar (kesan impak besar) yang ditakuti secara berlebihan, manakala kerugian kecil yang berlaku setiap hari (kesan impak kecil) diabaikan.

C: Menilai Secara Berasingan Kebarangkalian Kejadian dan Kesan Impak

Memecahkan risiko kepada 2 paksi iaitu “kebarangkalian” dan “kesan”, menjadikannya keadaan yang boleh dibandingkan. Ini membolehkan keutamaan tindakan diatur secara rasional.

Perbandingan Kebaikan / Keburukan

Pilihan C mempunyai keburukan iaitu beban (tenaga pemikiran) yang lebih tinggi berbanding kaedah lain kerana ia menilai kedua-dua kebarangkalian dan kesan impak. Namun, sebagai balasannya, ia membawa kebaikan terbesar iaitu meningkatkan ketepatan dan rasionaliti keputusan secara mendadak. Ini adalah pelaburan yang menjadi asas kepada tadbir urus dan pembuatan keputusan yang berkesan.

Kriteria Keputusan (Mengapa Memilihnya)

Syarat Penggunaan (Situasi di mana Pilihan C sesuai):

• Apabila ingin membandingkan pelbagai risiko
• Apabila sumber untuk tindakan adalah terhadap dan keutamaan perlu ditetapkan
• Apabila ingin membuat keputusan bersyarat seperti “di bawah keadaan apakah ia akan dilaksanakan”

Syarat Tidak Digunakan (Situasi di mana pilihan lain boleh diterima):

• Apabila ingin membuat keputusan pantas berdasarkan gerak hati atau peraturan praktikal
• Apabila sebab keputusan tidak perlu dijelaskan secara terperinci

Pencetus Semakan Semula:

• Apabila andaian mengenai kebarangkalian kejadian atau skop kesan risiko berubah
• Apabila fasa atau strategi perniagaan berubah dengan ketara

Corak Kegagalan Biasa

Mengabaikan Kebarangkalian

Kegagalan di mana hanya kesan impak “jika berlaku, ia akan teruk” yang dilihat, tanpa langsung mempertimbangkan kebarangkalian kejadian.

Penilaian Kesan Impak yang Terlampau Tinggi

Kegagalan di mana hanya senario terburuk (senario paling teruk) yang dijangka, menyebabkan penilaian kesan impak yang realistik tidak dapat dilakukan.

Percaya Membabi-buta kepada Angka

Kegagalan di mana analisis mengambil masa terlalu lama kerana terlalu mengejar data angka yang tepat, menyebabkan keputusan penting itu sendiri menjadi lewat.

Selepas (Usahawan Selepas Membaca)

Anda akan dapat memecahkan risiko kepada “kebarangkalian” dan “kesan” dan menerangkannya. Ini membolehkan anda melaksanakan tindakan keutamaan tinggi dengan sumber yang terhadap, dan anda akan dapat mengemukakan soalan khusus kepada pakar seperti “apakah asas kebarangkalian kejadian risiko itu?” dan “sejauh manakah skop kesannya?”. Hasilnya, anda akan berubah menjadi usahawan yang dapat melepaskan diri daripada berhenti berfikir atas alasan risiko, dan dapat memajukan keputusan dengan pasti.

Kesimpulan

Penilaian risiko yang berkesan sememangnya bukanlah teknik yang sukar. Hanya dengan memperkenalkan satu rangka kerja ini iaitu memisahkan pemikiran antara kebarangkalian kejadian dan kesan impak, tadbir urus organisasi boleh berubah daripada “alat penghenti pemikiran” kepada “alat pemecut keputusan”. Ini boleh dianggap sebagai salah satu asas pengurusan (struktur organisasi) yang penting, setanding dengan undang-undang dan perakaunan, untuk membuat keputusan mampan dalam persekitaran yang tinggi ketidakpastian.