Mengapa Penerapan AI Dalaman Terhenti pada Pengedaran Alat: Serahkan Reka Bentuk Kerja dan Bukan Teknologi

Kami telah mengedarkan alat AI kepada semua pekerja. Kami juga telah mengadakan satu sesi latihan. Namun enam bulan kemudian, hanya segelintir orang yang menggunakannya, dan aliran kerja tidak banyak berubah. Saya sering mendengar cerita seperti ini.

Mengedarkan alat itu sendiri tidak salah. Pada pandangan saya, masalahnya ialah tiada siapa yang menentukan siapa yang mereka bentuk kerja selepas alat diedarkan, dan siapa yang bertanggungjawab ke atasnya.

Jangkaan bahawa "kebebasan akan menghasilkan kecekapan"

Salah faham yang paling biasa ialah jangkaan bahawa jika diserahkan kepada kebebasan pekerja, automasi dan kecekapan yang baik akan muncul dengan sendirinya. Terus terang, saya berpendapat menyimpan jangkaan itu adalah sia-sia.

Akan sentiasa ada orang yang bijak menggunakan alat. Tetapi kepintaran mereka cenderung kekal di tangan mereka sendiri. Kerja jarang diselesaikan oleh seorang sahaja. Seseorang menyediakan dokumen, seseorang menyemaknya, seseorang meluluskannya, dan orang seterusnya meneruskannya. Jika seorang sahaja mempercepat bahagiannya dengan AI sedangkan aliran di sekelilingnya kekal sama, keseluruhannya hampir tidak menjadi lebih pantas.

Untuk mengubah aliran itu, seseorang perlu memutuskan, "Beginilah kerja ini akan berubah." Pekerja secara individu tidak mempunyai kuasa atau tanggungjawab itu. Akhirnya, pihak pengurusan perlu bertanggungjawab dan menyatukannya.

Mengapa "semua orang, secara bebas" tidak berjaya

Hakikatnya, pendekatan "mari kita semua cuba gunakannya secara bebas" langsung tidak berjaya. Pada mulanya ia penuh semangat, dan orang berkongsi cara yang berguna. Tetapi selepas beberapa ketika, ia terhenti.

Sebab terbesar ialah lapisan eksekutif sendiri tidak memikul tanggungjawab. Tanpa orang yang bertanggungjawab, tiada siapa membuat keputusan untuk mengubah aliran kerja. Jika gagal, tiada siapa terjejas; jika berjaya, ia bukan pencapaian sesiapa. Tiada orang yang bertanggungjawab bermakna tiada siapa yang menggerakkan, dan tiada siapa juga yang menghentikan.

Apa yang berjaya: pemimpin barisan hadapan dan eksekutif

Yang berjaya ialah apabila pemimpin pada tahap tertentu di barisan hadapan menggunakan AI untuk mensistemkan kerja, dan eksekutif turut memikul tanggungjawab.

Pemimpin barisan hadapan paling tahu di mana usaha banyak dihabiskan dan di mana kesilapan mudah berlaku. Mereka membina semula aliran kerja itu sendiri dengan AI, manakala eksekutif menyokongnya sebagai keputusan syarikat dan bertanggungjawab atas hasilnya. Saya percaya pembahagian peranan ini ialah kunci untuk menjadikannya kekal.

Apa maksud reka bentuk kerja

Dalam kata-kata saya, reka bentuk kerja bermaksud menentukan "siapa melakukan apa dan bila, di mana AI masuk, dan di mana manusia menyemak." Ia berbeza daripada mengajar cara menggunakan alat.

Sebagai contoh, bagi pertanyaan pelanggan, AI menyediakan draf dahulu, pegawai bertanggungjawab menyemak dan membetulkannya, dan hanya kes yang sukar dihantar kepada pemimpin. Apabila aliran itu ditetapkan dan semua orang mengikutinya, barulah boleh dikatakan AI telah masuk ke dalam kerja.

Menentukan di mana AI tidak digunakan juga sebahagian daripada reka bentuk kerja. Di tempat yang lebih baik diputuskan oleh manusia, atau di mana menyemak hasil AI lebih memakan masa, kita sengaja tidak menggunakannya. Hanya orang yang memahami kerja boleh melukis garisan itu, dan pengurusan bertanggungjawab ke atasnya.

Kriteria saya: penerapan AI ialah perkara pengurusan

Kriteria saya ialah menyedari bahawa penerapan AI ialah perkara pengurusan penting yang membentuk semula syarikat itu sendiri secara besar-besaran.

Apabila AI benar-benar masuk ke dalam kerja, aliran kerja berubah, begitu juga peranan yang diperlukan dan bentuk organisasi. Itu bukan soal memilih alat; ia soal bagaimana membentuk semula syarikat. Jika dianggap perkara pengurusan, pengurusan memutuskan kerja mana yang dibentuk semula dahulu, dan pemimpin barisan hadapan mendapat masa untuk mensistemkannya.

Pertukaran orang dan keazaman pengurusan

Saya tidak mahu menyembunyikan perkara ini. Pembaharuan pengurusan menggunakan AI memang mengukuhkan daya saing, tetapi saya percaya ia juga membawa pertukaran orang. Apabila aliran kerja berubah, peranan yang diperlukan turut berubah. Ini bukan tentang kebolehan mana-mana individu; ia hasil daripada bentuk syarikat yang berubah.

Oleh itu, penting bagi pasukan pengurusan untuk membulatkan tekad. Tanpa keazaman untuk bertanggungjawab atas perubahan, syarikat sekadar mengedarkan alat "buat masa ini", dan penerapan terhenti separuh jalan. Dengan keazaman itu, syarikat boleh memutuskan kerja mana yang diubah dahulu, kepada siapa ia diamanahkan, dan bagaimana menghadapi perubahan.

Mulakan dengan mengisi ruang "siapa yang bertanggungjawab"

Jika anda bermula esok, tuliskan siapa yang bertanggungjawab atas penggunaan AI di syarikat anda. Siapa yang menandatangani kontrak alat? Siapa yang memutuskan perubahan aliran kerja? Eksekutif mana yang bertanggungjawab atas hasilnya?

Jika ruang itu kosong, usaha anda mungkin masih di peringkat "mengedarkan alat". Seterusnya, pilih hanya satu aliran kerja untuk dibentuk semula dan namakan pemimpinnya serta eksekutif yang bertanggungjawab. Itu sahaja sudah boleh mengubah sifat usaha tersebut dengan ketara.