Budaya yang Tidak Membolehkan Perkongsian Kesilapan

Dalam kebanyakan PKS, kisah kejayaan sering dikongsi. Namun, kegagalan cenderung dianggap sebagai tanggungjawab peribadi. Di bawah permukaan, kesilapan penilaian yang sama berulang. Organisasi itu mempunyai pengalaman, tetapi tidak belajar langsung. Inti masalah ini terletak bukan pada kemampuan individu, tetapi pada “reka bentuk organisasi”.

Kitaran Ganas yang Dihasilkan oleh Budaya yang Tidak Berkongsi Kegagalan

“Perkara itu sudah selesai.” Satu ayat ini menghentikan pembelajaran organisasi. Dalam budaya di mana kegagalan dikaitkan dengan penilaian individu, tiada siapa mahu bercakap tentang kegagalan. Akibatnya, pengetahuan berharga dari pengalaman tidak direkodkan secara rasmi. Dalam situasi yang sama, pegawai lain membuat kesilapan penilaian yang sama. Ini bukan tanggungjawab individu, tetapi kerana tiada litar untuk menukar kegagalan kepada “pengetahuan organisasi” dari awal.

Mengapa Kisah Kegagalan Lebih Penting daripada Kisah Kejayaan

Kejayaan sering dipengaruhi oleh nasib dan masa. Kebolehulangannya rendah. Sebaliknya, kegagalan mengandungi faktor pasti yang menyebabkan kesilapan penilaian. Nilai kegagalan sebagai bahan pertimbangan adalah jauh lebih tinggi. Tidak berkongsi kegagalan adalah risiko besar yang merosakkan kemampuan pembelajaran organisasi sendiri.

Masalahnya Bukan Keselamatan Psikologi, Tetapi “Reka Bentuk”

Ia tidak dapat diselesaikan dengan pendekatan semangat seperti “Mari tingkatkan keselamatan psikologi.” Masalah asas ialah kekurangan reka bentuk tadbir urus. Perlu ada mekanisme untuk memisahkan kegagalan daripada kesilapan peribadi. Ia adalah reka bentuk yang menganggap kegagalan sebagai “keputusan ujian proses membuat keputusan organisasi.” Ini adalah isu struktur untuk meningkatkan pengurusan risiko dan kualiti membuat keputusan.

Cara Organisasi Pembelajaran Mengendalikan Kegagalan

Organisasi yang berkembang mengendalikan kegagalan seperti berikut. Mereka mengurai bukan siapa yang bersalah, tetapi maklumat dan andaian apa yang digunakan untuk membuat keputusan. Mereka merekodkan pilihan yang dipertimbangkan dan hasilnya. Mereka menukar pengetahuan yang diperoleh kepada senarai semak dan rangka kerja. Kegagalan bukan tanggungjawab individu, tetapi bahan untuk memperbaiki reka bentuk organisasi itu sendiri.

Pembahagian Tugas Konkrit antara Pengurusan Atasan dan Jabatan Pengurusan

Untuk menukar kegagalan menjadi aset organisasi, pembahagian tugas yang jelas adalah penting.

Peranan Pengurusan Atasan: Jaminan Zon Selamat

• Mengisytiharkan secara rasmi bahawa perkongsian kegagalan tidak dikaitkan dengan penilaian atau hukuman.
• Memisahkan dengan jelas antara sesi penilaian prestasi dan sesi pembelajaran organisasi.
• Berkongsi kegagalan kecil sendiri dan menunjukkan contoh.

Peranan Jabatan Pengurusan: Reka Bentuk dan Pengendalian Mekanisme

• Mencipta format mudah untuk merekodkan kes kegagalan.
• Memudahkan “Mesyuarat Semakan Proses Membuat Keputusan” secara berkala.
• Menggabungkan pengetahuan yang diperoleh ke dalam manual dan senarai semak.

Tanda-tanda Kekurangan Perkongsian Kegagalan dalam Organisasi Anda

Sekiranya terdapat satu atau lebih tanda berikut, ada ruang untuk penambahbaikan.

• Hanya kisah kejayaan dengan kebolehulangan rendah yang dibincangkan dalam mesyuarat.
• Apabila masalah timbul, suasana “Siapa yang bertanggungjawab?” muncul terlebih dahulu.
• Pengetahuan penting dan pengajaran lepas hanya berada dalam fikiran individu tertentu.
• Sering didengar kemudian, “Perkara yang sama pernah berlaku sebelum ini.”

Langkah Pertama ke arah Organisasi Pembelajaran

Mulakan dengan kecil. Pilih satu masalah kecil yang berlaku pada suku ini. Adakan “Mesyuarat Semakan Proses Membuat Keputusan” yang dipengerusikan oleh pengurus sendiri. Peraturannya hanya satu: “Tiada usaha mencari tanggungjawab individu.” Fokuskan perbincangan pada maklumat, andaian, dan pilihan. Rekodkan pengetahuan itu dalam dokumen dan kongsikan dengan jabatan berkaitan. Langkah ini meletakkan asas untuk organisasi yang tidak takut gagal dan terus menjadi kuat.