Masalah Sebenar yang Disembunyikan oleh Ungkapan “Kekurangan Kesedaran”
Shogakukan mengeluarkan kenyataan mengenai penangkapan bekas Presiden Pengarah Urusan anak syarikatnya “Manga One” atas dakwaan pelacuran kanak-kanak, menyatakan terdapat “kekurangan kesedaran hak asasi manusia dan pematuhan”.
Di Hospital Peringatan Michinoku, Aomori pula, jawatankuasa “Pematuhan Perundangan” yang ditubuhkan sedang membincangkan laporan penambahbaikan mengenai siri tindak balas tidak wajar berkaitan kematian pesakit. Di sini juga, istilah “pematuhan perundangan” diketengahkan.
Setiap kali insiden tidak wajar seperti ini berlaku, ungkapan seperti “meningkatkan kesedaran pematuhan” dan “memperkukuh pematuhan perundangan” diulang-ulang. Namun, ini hanyalah mengalihkan inti pati masalah kepada “kesedaran atau moral individu” dan mengalihkan pandangan daripada kecacatan reka bentuk sebagai sebuah organisasi.
Sebagai pengurus, apa yang perlu anda fikirkan bukanlah, “Adakah kesedaran kakitangan saya okay?”, tetapi “Adakah reka bentuk organisasi saya mampu mengesan dan mengekang risiko besar tanpa bergantung pada ‘kesedaran’?”.
Pemikiran “0 atau 100” Melahirkan “Penyembunyian”
Kes Hospital Peringatan Michinoku amat memberi pengajaran. Apabila kematian pesakit yang tidak dijangka berlaku di tempat kejadian perubatan, apakah jenis keputusan yang dihadapi oleh organisasi?
Banyak organisasi terjebak dalam pemikiran “0 atau 100“. Iaitu, dikotomi antara “kemalangan sepenuhnya (0 kesilapan) atau kecuaian besar (100 tanggungjawab)”. Terperangkap dalam pemikiran ini, pihak di tempat kejadian amat takut dikategorikan sebagai “100 tanggungjawab”. Ini kerana mereka merasakan ia berkait langsung dengan tanggungjawab jenayah individu atau krisis kelangsungan organisasi.
Hasilnya, tindakan yang diambil adalah “penyembunyian” atau “pemejalan fakta”. Ini bukan kerana “kesedaran rendah”, tetapi keputusan rasional (namun salah) yang berlaku kerana organisasi tidak mempunyai reka bentuk untuk menilai dan mengurus risiko sebagai kuantiti berterusan “1 hingga 99”.
Dalam dunia “0 atau 100”, tidak wujud proses untuk membincangkan secara terbuka “30 kesilapan” atau “70 kecuaian” di pertengahan dan menghubungkannya dengan penambahbaikan. Segalanya menjadi “putih atau hitam”.
Asas yang Tidak Diselesaikan oleh Alatan Pematuhan AI
Sementara itu, dalam berita lain, penawaran alatan semakan pematuhan berasaskan AI telah bermula. Memang benar, alatan yang mengautomasikan semakan perundangan dokumen jualan adalah berguna dalam mencegah ralat manusia.
Namun, mari kita fikirkan. Adakah kes Shogakukan berkaitan dengan kesilapan penulisan dalam dokumen jualan? Adakah kes Hospital Peringatan Michinoku berlaku kerana format laporan yang salah?
Tidak. Masalahnya terletak pada proses membuat keputusan organisasi itu sendiri. Alatan membantu mematuhi “peraturan yang telah ditetapkan”, tetapi tidak dapat mereka bentuk aliran keputusan organisasi apabila menghadapi “keadaan serius yang tidak dijangka oleh peraturan”.
Tanggapan bahawa tadbir urus akan diperkukuh dengan memperkenalkan alatan AI adalah khayalan. Ia seperti meletakkan alat pemadam api berprestasi tinggi di dapur, tetapi tidak menjawab bagaimana untuk mereka bentuk punca api (proses membuat keputusan) itu sendiri.
“Reka Bentuk Kuantiti Berterusan Risiko” yang Boleh Dimulakan PKS Mulai Hari Ini
Jadi, bagaimana PKS boleh melepasi pemikiran “0 atau 100” yang gagal dilaksanakan oleh syarikat besar, dan merealisasikan reka bentuk yang mengurus risiko sebagai “1 hingga 99”? Kami cadangkan tiga tindakan konkrit.
Tindakan 1: Menganjurkan “Mesinario Senario Keadaan Serius” Secara Berkala
“Bagaimana jika penipuan besar ditemui pada rakan niaga?” “Bagaimana jika kecacatan tidak dijangka ditemui pada produk utama?” “Bagaimana jika fitnah tidak berasas tersebar di media sosial?”
Sediakan ruang untuk membincangkan “bagaimana jika” ini bersama pengurusan atasan dan ketua jabatan utama, sebelum sebarang insiden benar-benar berlaku. Kuncinya adalah membincangkan “apa yang perlu dilakukan terlebih dahulu” mengikut kronologi, bukan “siapa yang bersalah”.
Contoh: Apabila mengesan “kemungkinan kebocoran maklumat pelanggan”
1. Satu jam pertama: Apa yang dilakukan oleh ketua bertanggungjawab IT? (Pemeliharaan bukti, pengambilan log)
2. 3 jam kemudian: Apa yang dilakukan oleh hubungan awam? (Kemajuan pengesahan fakta, penyediaan kenyataan awal)
3. 6 jam kemudian: Apa yang dilakukan oleh pengurusan? (Laporan kepada lembaga pengarah, perundingan dengan pakar luar)
Hanya dengan membincangkan dan mendokumenkan senario ini terlebih dahulu, kemungkinan pilihan “penyembunyian” terlintas di fikiran pertama ketika kecemasan akan berkurangan secara mendadak. Ini kerana pilihan tindakan telah disediakan.
Tindakan 2: Membina Mekanisme yang Sengaja Merendahkan “Ambang Laporan”
Berita buruk tidak naik secara semula jadi. Terutama maklumat yang mungkin menyoal tanggungjawab diri atau jabatan sendiri akan dilaporkan dengan senyap atau diubahsuai. Untuk mencegah ini, diperlukan reka bentuk di mana tindakan melaporkan itu sendiri mempunyai manfaat.
Secara konkrit, wujudkan “Sistem Galakan Laporan Awal”. Contohnya, nyatakan secara bertulis bahawa jika seseorang melaporkan secara sukarela kesilapan atau masalah yang melibatkan diri mereka sebelum ditegur oleh pelanggan atau pihak luar, tindakan melaporkan itu sendiri akan dinilai (tidak dikenakan tindakan tatatertib, atau dikurangkan).
Perkara penting adalah menjadikan “masa dan kejujuran laporan” sebagai objek penilaian, bukan “kandungan kesilapan”. Ini menyebabkan kakitangan berfikir “laporkan awal dan selesaikan dengan tanggungjawab 30, dan hubungkannya dengan penambahbaikan”, bukannya takut dengan “100 tanggungjawab” dan menyembunyikannya. Ini adalah langkah pertama budaya mengurus risiko sebagai kuantiti berterusan.
Tindakan 3: Gunakan Pakar sebagai “Penterjemah”, Bukan “Penentu Kebolehgunaan”
Apabila insiden tidak wajar hampir berlaku, banyak pengurus bertanya kepada pakar undang-undang, “Adakah ini menyalahi undang-undang?” Jika pakar berkata “risiko tinggi”, perniagaan akan terhenti. Inilah keadaan di mana “undang-undang menjadi subjek”.
Urutan yang sepatutnya adalah sebaliknya. Anda perlu menjelaskan terlebih dahulu “apa yang ingin dicapai (matlamat perniagaan)”, kemudian bertanya kepada pakar, “Bentuk apakah dari sudut undang-undang yang perlu diterjemahkan untuk mencapainya?”
Contohnya, katakan terdapat matlamat perniagaan “ingin melaksanakan kaedah pemasaran baru ini”.
× “Adakah kaedah ini melanggar Akta Perwakilan Hadiah?” (Pakar hanya menjawab “berkemungkinan melanggar”)
○ “Sentuhan pelanggan dan kesan yang ingin dicapai melalui pemasaran ini adalah ini. Apakah syarat kelayakan untuk mencapainya sambil mengekalkan risiko di bawah Akta Perwakilan Hadiah dalam lingkungan boleh diterima (contohnya, tahap risiko 30 ke bawah)?”
Soalan kedua ini meminta pakar memikirkan “cadangan terjemahan kepada bentuk yang tidak melanggar”. Perbincangan beralih daripada menyenaraikan larangan kepada penyampaian syarat kelayakan. Inilah amalan mereka bentuk risiko sebagai 1 hingga 99, bukan 0 atau 100.
Tadbir Urus Bukan “Peningkatan Kesedaran” Selepas Insiden
Ungkapan Shogakukan “kekurangan kesedaran” dan hospital “jawatankuasa pematuhan perundangan” menimbulkan salah faham seolah-olah tadbir urus adalah “pengukuhan norma selepas kejadian”.
Tadbir urus sebenar (governans korporat) adalah reka bentuk awal. Ia adalah mekanisme yang tertanam, dengan mengandaikan manusia tidak sempurna, tidak bergantung secara berlebihan pada “kesedaran” atau “niat baik” individu, tetapi membimbing organisasi secara autonomi ke arah keputusan yang sesuai melalui proses dan insentif.
Ia bukan memperkenalkan peraturan kompleks atau alatan AI yang mahal. Mulakan dengan membincangkan satu senario “bagaimana jika” dalam mesyuarat pengurusan anda yang seterusnya. Kualiti perbincangan itu seharusnya menggambarkan dengan jelas kemampuan tadbir urus organisasi anda.
Risiko tidak boleh menjadi 0. Namun, reka bentuk organisasi yang memerangkap kakitangan dalam dikotomi 0 atau 100 boleh diubah mulai hari ini. Itu adalah langkah pertama pengukuhan tadbir urus yang jauh lebih pasti dan berkuasa daripada reformasi kesedaran.
コメント